Change Management

Der Stein kommt ins Rollen, die Entscheidung für die agile Arbeitsweise im Unternehmen wurde getroffen. Damit ist der Job des Top Managements aber nicht getan, denn der Wandel startet genau hier. Das Management hat Vorbildfunktion: sie sollen das agile Mindset nicht nur von den Mitarbeiter:innen einfordern, sondern auch selbst vorleben.

Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Visionsworkshops, Info-Veranstaltungen (z.B. digitale Roadshows), Leadership Coaching

Weniger Hierarchie in agilen Organisationen bedeutet, dass der Teamleiter seine fachlichen Führungsaufgaben an das agile Team abgibt. Im Sinne des Leadership-Gedankens kann er dazu beitragen, dass die Mitarbeiter:innen sich diese Entscheidungsbefugnis zutrauen und ihnen als Ansprechpartner:in im Veränderungsprozess zur Verfügung stehen.

Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Update Info Calls, holistisches Kommunikationskonzept von Change Story bis hin zu Change Design

Als neu eingeführte Rolle im agilen Kontext ist das agile Mindset des Product Owners enorm wichtig. Er ist nicht direkt an der Umsetzung beteiligt, sondern gibt diese Verantwortung ins Team ab. Das ist vor allem zum Start der agilen Arbeitsweise eine große Veränderung, bei der er das Team unterstützen kann. Außerdem ist er die Schnittstelle zu den Kunden und muss auch dort die (neue) agile Arbeitsweise repräsentieren, zum Beispiel wenn es um Priorisierung und Feedback geht.

Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Etablierung von Peer-to-peer Communities und Training inklusive individueller Learning Nuggets.

Der Agile Coach ist eine neue Rolle im Unternehmen, die es vor der Agilisierung so noch nicht gegeben hat. Ein:e Hüter:in der Methoden, welche:r die agilen Teams begleitet und die ständige Verbesserung des Teams vorantreibt – agierend als Facilitator, Expert:in, Ansprechpartner:in und Konfliktmanager. Dadurch räumt er Impediments (Hindernisse) auf allen Ebenen aus dem Weg und trägt zur Organisationsentwicklung bei.

Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Coaching und Organisationsentwicklung, Peer-to-peer Communities.

Was früher einzelne Bereiche waren, arbeitet jetzt als Team: Entwickler:innen, Fachbereiche, UX-Designer, Qualitätsmanager:innen, Tester:innen. Jedes Teammitglied hat seine:ihre Spezialdisziplin und kann sich darüber hinaus im Team neu erfinden, neue Schwerpunkte setzen und sich weiterentwickeln. Mitglieder der agilen Teams können zu Multiplikator:innen in der Organisation werden, indem sie andere Teams in der Transformation unterstützen, ihnen Pair Programming näherbringen oder die Fragen beantworten, die unter den Nägeln brennen.

Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Gaming-Elemente, Multiplikatorensystem, Coaching & Agile Training.

In der agilen Transformation treffen neue, schlanke Ansätze oftmals auf bestehende Prozesse, die eingehalten werden müssen. Zum Glück gibt es das Sekretariat und die Assistenz, welche die agilen Teams und Rollen in der Veränderung unterstützt, indem sie die operativen Fäden in den Händen halten.

Welche Change-Maßnahmen hier gebraucht werden: Newsfeed, (Social) Intranetkampagne

Wir halten also fest: In einer agilen Transformation gibt es nicht den einen Change Leader. Vielmehr gibt es unzählige Rollen, die zum erfolgreichen Wandel beitragen, indem sie das agile Mindset leben. Sie sind selbst Change Leader und gleichzeitig Teil von weiteren Change-Maßnahmen. Schafft es ein Unternehmen mit seinem Change Management, diesen Mechanismus zum Laufen zu bringen und zu unterstützen, sind die Weichen gestellt, um das agile Mindset in allen Bereich des Unternehmens einziehen zu lassen. Das sind die besten Voraussetzungen, um den Wandel auch zu einem nachhaltigen machen.

Der Roll-out darf nicht nur als Ergebnis der Planungsphase angesehen werden. Um alle Anwender im Unternehmen von der neuen Lösung zu begeistern, müssen ihre jeweiligen Bedürfnisse in die Maßnahmen mit einbezogen werden.

Lasst uns also einen Schritt zurücktreten und uns ansehen, wer unsere Kunden in diesem Projekt wirklich sind. Denn nur wenn wir die Kunden verstehen, können wir die Einführung mit den entsprechenden Change-Management-Maßnahmen begleiten, um sie zum Erfolg zu führen.

Mit wem sprechen wir also, wenn die Cloud-Lösung im gesamten Unternehmen eingeführt wird?

Einerseits treffen wir Kolleginnen und Kollegen wie Olivia. Sie ist seit einigen Jahren im Unternehmen und wurde gerade zur Anwendungseigentümerin ernannt. Olivia möchte ihre App schnell überall verfügbar machen und sieht in der neuen Cloud-Lösung – von der sie von einem Kollegen gehört hat – eine Möglichkeit, ihr Ziel zu erreichen. Olivia ist für uns eine Early Adopterin: Sie interessiert sich für die neue Lösung und erkennt schnell die Vorteile, die die Umstellung für sie mit sich bringt. Björn ist ein weiterer potenzieller Hybrid-Cloud-Kunde. Er ist schon ewig im Unternehmen und gut vernetzt. Weil er schon so lange dabei ist, hat er viele Innovationen kommen und gehen sehen. Er möchte nicht mehr mit voller Geschwindigkeit auf den fahrenden Zug aufspringen, nur um kurz darauf zu sehen, wie er zum Stillstand kommt. Er sieht auch viele Risiken, insbesondere beim Cloud Computing, in Bezug auf die Datensicherheit. Denn wenn alles erst einmal in der Cloud ist, bleibt es dort für immer. Björn gehört für uns zur frühen oder späten Mehrheit: Er macht erst mit, wenn klar ist, dass die Innovation Bestand hat und einige seiner Kollegen in seinem Netzwerk sie erfolgreich nutzen.

Von nun an werden Björn und Olivia uns bei der Einführung begleiten; sie sind unsere beispielhaften Nutzer. Und wir werden sie als Leitfaden für den Rest des Prozesses verwenden.

Learning

Diese entwickelten Personas zeigen uns, dass die Anwender sehr unterschiedlich sind und wir darauf im Change Management mit den richtigen Maßnahmen reagieren müssen, um alle Anwender zu erreichen.

Damit Anwender neue Lösungen akzeptieren, ist es wichtig, beim Change-Prozess das „Warum“ hinter der Veränderung zu erklären.

Es liegt in der Natur von Björn, Olivia und allen anderen Benutzern, verstehen zu wollen, warum die Gruppe überhaupt eine Hybrid-Cloud-Lösung implementieren muss. Warum sie gebeten werden, etwas zu ändern, und was das für sie bedeutet. Darüber hinaus möchten sie auch wissen, wo sie die benötigte Unterstützung erhalten können. Die Antworten auf diese Fragen sind für das Projektteam schon lange glasklar, aber wie genau können wir dies Olivia und Björn vermitteln?

Im Hinblick auf das Change Management ist es jetzt an der Zeit, dass wir uns mit der Change-Architektur befassen. Diese Architektur umfasst die Vision und Strategie für den Wandel, eine Change Story und eine umfassende Kommunikationsstrategie, die mit der nächsten Phase beginnt.

Vision, Strategie und Change Story helfen den Nutzern, das „Warum“ des Wandels zu verstehen und sich des Wandels bewusst zu werden. Darüber hinaus trägt insbesondere eine Change Story dazu bei, eine positive Einstellung zu schaffen und so die Bereitschaft der Nutzer für Veränderungen zu erhöhen. Eine Change Story ist eine Geschichte, die jeder leicht nachvollziehen kann und die das Warum veranschaulicht. Zu diesem Zweck werden in der Regel Assoziationen und eine eingängige Bildsprache verwendet.
Natürlich haben wir Björn und Olivia nicht vergessen und behalten sie bei der Entwicklung unseres Ansatzes immer im Hinterkopf (kein Scherz, wir haben beide als Poster an der Wand hängen). Für beide sind Vision, Strategie und Change Story gleichermaßen wichtig. Die Vision des Unternehmens besteht darin, dass alle Mitarbeiter immer zuerst an die Cloud denken, wenn sie gefragt werden, wo sie ihre Apps und dergleichen speichern. Die Strategie basiert auf der Vision und das Projektteam möchte sicherstellen, dass alle Mitarbeiter für die Nutzung der Cloud entsprechend qualifiziert sind und die richtigen Sicherheitsmaßnahmen getroffen werden, da das Unternehmen nicht alles in die Cloud verlagern möchte. Und für die Change Story hat das Projektteam die Metapher des „Fliegens“ gewählt.
Die Kommunikationsstrategie ist das, was diese einzelnen Komponenten der Veränderungsarchitektur miteinander verbindet. Einfach ausgedrückt legt diese Strategie fest, wann wir was, wie und an wen kommunizieren. An diesem Punkt können Björn und Olivia nicht mehr gleich behandelt werden, denn was die Kommunikationsstrategie betrifft, sind ihre Bedürfnisse nicht mehr dieselben.

Olivia würde es vorziehen, sofort mit der Reise in die Cloud zu beginnen. Damit sie so leidenschaftlich bleibt, müssen wir ihr die relevanten Informationen und Qualifikationen dafür so schnell und einfach wie möglich zugänglich machen. Björn möchte nicht sofort in die Cloud eintauchen, hat aber auch einen hohen Informationsbedarf über die Veränderung und möchte wissen, wie es bei anderen Kollegen funktioniert.

Am Ende der Ideenfindungsphase haben wir also die Veränderungsarchitektur definiert und sie mit vielen verschiedenen Formaten und Methoden untermauert.

Learning

Hier hat sich gezeigt, wie wichtig die gründliche Vorarbeit um unsere Personas Björn und Olivia war – nur so konnten wir verstehen, was die Anwender brauchen.

Sind die erarbeiteten Change-Maßnahmen schließlich vorbereitet, können wir mit dem Roll-out und der Kommunikation an die Anwender starten.

Im Einklang mit unserer Change-Architektur setzen wir mit der Einführung der Hybrid Cloud mehrere Change-Maßnahmen um:

• Im Intranet gibt es einen Bereich für die Hybrid Cloud.
• Dort werden die Vision, die Strategie und die Change Story für alle zum Lesen bereitgestellt.
• Die Change Story ist auch als animierter Imagefilm verfügbar.
• Darüber hinaus findet man dort alle weiteren Informationen zur Hybrid Cloud.
• Häufig gestellte Fragen sind auch im Intranet als FAQ verfügbar, das ständig erweitert wird.
• Olivia und allen anderen Early Adopters wird ein Mentor zugewiesen, der sie in Form von Schulungen unterstützt und als zentrale Anlaufstelle für alle Fragen auf dem Weg in die Cloud fungiert. Olivia kann sich auch dafür im Intranet anmelden.
  Für Björn werden regelmäßig
• Informationsveranstaltungen und Q&A-Sessions angeboten, um ihn auf dem Laufenden zu halten.
• Die ersten Starts in die Hybrid Cloud fassen wir außerdem als Erfolgsgeschichte zusammen, die jeder lesen kann.

Sind all diese Maßnahmen sorgfältig und gründlich konzipiert und vorbereitet, können wir damit beginnen, sie unseren Nutzern zu kommunizieren. Die Intranetseite wird von allen Projektmitgliedern beworben: in persönlichen Gesprächen, in E-Mail-Signaturen und in Blogeinträgen im Intranet. Zusätzlich hängen in den Büros der zukünftigen Nutzer Poster, die mit einem QR-Code auf die Intranetseite verlinken. Save-the-Date-Einladungen zu

Informationsveranstaltungen werden in die Postfächer der Nutzer verteilt. Alle Materialien basieren auf der Change Story und der Metapher des Fliegens – so schaffen wir einen hohen Wiedererkennungswert für den Nutzer.

Ein solches Poster fällt Olivia sofort ins Auge und sie nutzt das Intranet, um mit ihrem Mentor in Kontakt zu treten, und freut sich über die Aussicht, dass sie morgen damit beginnen kann, ihre Anwendung in der Cloud zu hosten. Ihr Mentor steht ihr mit Rat und Tat zur Seite und empfiehlt Olivia, sich für die Off-Premises-Lösung zu entscheiden.

Für Olivia bedeutet dies, dass sie ihre Anwendung erfolgreich in die Cloud verlagert, und für uns bedeutet es, dass wir unsere erste Erfolgsgeschichte schreiben.

Björn findet einen passenden Termin, um an einer Informationsveranstaltung teilzunehmen. Dort werden alle seine Fragen beantwortet. Er schaut sich auch die Intranetseite sowie Olivias Erfolgsgeschichte genauer an.

Learning

Die gewählte Methoden- und Formatvielfalt der Change-Architektur auf Grundlage der Personas trägt entscheidend zum Erfolg des Roll-outs der hybriden Cloud bei.

Nach dem Roll-out ist vor dem Roll-out: Die Anforderungen der Anwender verändern sich nach einiger Zeit, entsprechend müssen auch die Maßnahmen justiert werden.

Olivia und ihre Kollegen haben den Wechsel zur Hybrid-Cloud gut gemeistert. Sie brauchen ihre Mentoren nur noch selten, aber sie schauen immer noch ab und zu vorbei, um nach dem Rechten zu sehen.

Aber unseren Mentoren geht die Arbeit nicht aus, denn jetzt ist es Björn, der zusammen mit anderen Kollegen an ihre Tür klopft. Mit den veröffentlichten Erfolgsgeschichten und den Informationsveranstaltungen haben wir es geschafft, sie ebenfalls in die Cloud zu bringen. Um weiterhin eine optimale Unterstützung durch unsere Mentoren zu gewährleisten, müssen wir hier eine Anpassung vornehmen. Statt der dezentralen Qualifizierung der Nutzer in Präsenzveranstaltungen beginnen wir nun, diese in Schulungen zu zentralisieren. Dennoch haben wir nicht genug Mentoren für alle Cloud-Neulinge. Deshalb wenden wir uns an unsere Early Adopters und machen sie zu Mentoren, wenn sie Lust dazu haben.

Und so schließt sich der Kreis: Olivia wird Björn nächste Woche anrufen, um seine ersten Schritte in die Hybrid-Cloud zu besprechen.

Learning

Ohne die Feedbackschleifen in der Zusammenarbeit mit dem Projektteam, wäre der erhöhte Bedarf an persönlichen Ansprechpartnern erst später in den Fokus gerückt. Dadurch hätte eine Unzufriedenheit bei den Anwendern entstehen können, wodurch ihre Bereitschaft zur Veränderung negativ hätte beeinflusst werden können.

Conclusion

Ob es nun eine hybride Cloud ist, ein neuer Prozess oder eine veränderte Arbeitsweise: all diese Roll-outs bedeuten eine Veränderung für die Anwender. Darum stellen wir die Anwender in den Mittelpunkt und stellen ihre Information, Qualifikation und nicht zuletzt ihre Motivation mit geeigneten Change-Maßnahmen sicher.

Zarah: Hi Théo. Du sag mal, eine Frage. Wie ist das eigentlich mit dem Faktor Mensch bei Cyber Security in der Automobilbranche?

Théo: Hi Zarah. Es reicht auf keinen Fall aus, die Technologie oder die Prozesse, die durch die neue Regulatorik UNECE WP29 vorgeschrieben sind, „nur“ zu beherrschen. Ein OEM muss das Thema von den Entwicklern über das Management und die Zulieferer bis hin zu den Endkunden in der Organisation end-to-end verankern, um Cyber Security garantieren zu können.

Zarah: Stimmt. Das wird schon allein daran deutlich, welch unfassbar hohe Erfolgsquoten zum Beispiel Social Engineering Cyber-Attacken haben. (Spricht mit verstellter Stimme) Ich bin Ihr/e Systemadministrator:in. Bitte geben Sie mir Ihr Passwort, es geht um Leben und Tod.

Théo: Klar, solche Attacken nutzen unsere guten Eigenschaften wie Hilfsbereitschaft und Vertrauen aus und machen sich Angst und Autoritätsgläubigkeit zunutze. So kommen Kriminelle an vertrauliche Daten, erhalten Zugriff auf unsere IT und können Schadsoftware in unser Netzwerk einschleusen. Nimm mal das Beispiel UNECE WP.29 für die Automobilhersteller. Sie müssen auf der einen Seite ihre IT und auf der anderen Seite ihre Produkte vor Angriffen schützen. Dazu ist es notwendig, dass die Entwickler:innen die Risiken verstehen, um adäquate Schutzmaßnahmen programmieren zu können.

Zarah: Im Umkehrschluss bedeutet das doch, dass wir beim Thema Cyber Security unbedingt den Menschen in den Mittelpunkt stellen müssen, oder?

Théo: Exakt. Es ist sogar richtig schlau, das zu tun. Denn Entwickler:innen, Anwender:innen und überhaupt alle Stakeholder spielen eine wichtige Rolle bei der Cyber-Security-Risikoreduktion.

Zarah: Verstehe. Wir brauchen also auch für die Einführung von Cyber-Security-Technologien und -Prozessen einen ganzheitlichen Change-Management-Ansatz. Denn ohne das Zusammenspiel von IT, Prozess, Organisation, Anwendern und Entwicklern ist die Einführung jeder Regulatorik zum Scheitern verurteilt.

Théo: Das ist korrekt. Aus unserer Sicht brauchen wir im Cyber Security Change Management die drei Säulen Cyber Mindset, Cyber Awareness und Cyber Skills.

Zarah: Das heißt, wir würden als erstes gemeinsam mit allen Bereichen eine Vision erarbeiten, bei der wir schauen, wie beispielsweise der Lifecycle des Produkts aussieht, welche Risiken es gibt und welche Strategien wir entwickeln können. Zum Beispiel in Form von Cyber Security Policies, Rollen etc.

Théo: Und dann müsste das vorhandene Wissen über Cyber Security weiter in die Organisation getragen werden. Du brauchst im Prinzip ein Multiplikatorensystem mit Cyber Security Change Agents, die ihr Wissen mit den Kolleg:innen teilen und wichtige Ansprechpartner:innen sind.

Zarah: Genau, die müssen wir dann, wie bei anderen Business Transformationen auch mit dem entsprechenden Know-how und kommunikativen Fähigkeiten ausstatten, damit sie diese Rolle adäquat ausfüllen können.

Théo: Sehe ich genauso. Und schließlich ist es total wichtig, die Recruiting-Strategie anzupassen: Die vorhandenen Skills müssen an der richtigen Stelle eingesetzt werden, während gleichzeitig neue Kompetenzprofile an Bord geholt werden. Allen Cyber-Security-Expert:innen im Unternehmen müssen ausreichend Entwicklungsmöglichkeiten und hervorragende Fachkarrieren angeboten werden.

Zarah: Macht ja auch Sinn, so umworben wie sie auf dem Bewerber:innen-Markt sind (lacht). Hey, danke, Théo, das war super!

Théo: De rien, you’re welcome und gern geschehen!

Maik, wie würdest Du Deinen Führungsstil beschreiben?

Vertrauen und Offenheit sind das A und O. Ich bin gegenüber meinen Mitarbeiter:innen maximal transparent, was meine Ideen und Ziele angeht. Ich will, dass sie verstehen, was mich antreibt und motiviert. Umgekehrt glaube ich an die Kraft der langen Leine und versuche so wenig wie möglich direktiv zu steuern, sondern setze auf inspirierende Impulse.

Welche Ziele setzt Du Dir selbst, um als Führungskraft erfolgreich zu sein?

Ich komme gerne schnell ins Doing, anstatt ewig an einem Konzept zu laborieren. Bin also eher ein Macher, weniger ein Theoretiker. In einem Konzern mit vielen unterschiedlichen Mitarbeiter:innenprofilen habe ich aber gelernt, dass es häufig die kleinen Schritte sind, die uns Stück für Stück ans Ziel bringen. Auf diese kleinen Schritte fokussiere ich mich daher so oft wie nötig.

Was sind aus Deiner Sicht zentrale Dimensionen, um Teams besser und zufriedener zu machen?

Immer und immer wieder: die agilen Werte. Für das zu brennen und mich zu dem bekennen, was ich tue. Aufgaben so einfach wie möglich schneiden. Jeden Tag Feedback geben. Den richtigen Fokus setzen. Wie ich schon sagte: offen und transparent kommunizieren und handeln. Mutig sein, möglichst oft. Und ganz wichtig: meine Mitarbeiter:innen wertschätzen und respektieren.

Wie gehst Du mit Konflikten im Team um? Einmischen oder machen lassen?

Am besten eine Balance aus Eigenverantwortung und Moderation finden. Wenn ich sehe, dass meine Mitarbeiter:innen an der Konfliktlösung wachsen und dabei etwas lernen, muss ich nicht dazwischen funken. Wenn Konflikte das Arbeitsklima und den Workflow belasten, werfe ich Ideen wie Konfliktlösungsworkshops oder -coachings in den Ring.

Schon so oft gehört – das Buzzword Mindset Change. Nur Blabla oder essenziell, wenn man Dich fragt?

Absolut essenziell. Veränderung beginnt im Kopf. Nur, wenn alle beispielsweise an ein neues Zusammenarbeitsmodell glauben und die Vorteile vor sich sehen, werden sie sich auf den Weg dorthin machen. Die Wahrheit ist aber auch und ich habe das schon oft erlebt: Mindset Change ist keine Kleinigkeit, da reicht es nicht aus, mal einen Innovationsworkshop zu machen, sondern da muss man über einen langen Zeitraum hinweg kontinuierlich, hartnäckig und idealerweise mit einem professionellen Sparringspartner immer wieder daran arbeiten. Das nervt manchmal, zahlt sich aber am Ende aus.

Über welche Deiner Stärken sprichst Du gerne – und welche Deiner Schwächen versteckst Du lieber im Keller?

Gute Frage. Ich spreche eigentlich nicht so gern über meine Stärken. Da kannst Du gerne meine Frau fragen. Aber Spaß beiseite, ich denke, dass ich als Führungskraft einigermaßen motivierend, inspirierend und fair bin. Und dass ich mir große Geduld nicht unbedingt auf die Fahnen schreiben kann, ist kein Geheimnis, das kann ich also gar nicht im Keller verstecken.

Was ist Dein ultimativer Tipp an alle Nachwuchsführungskräfte?

Öfter mal die Perspektive wechseln – um führen zu können, musst Du Dich in Deine Mitarbeiter:innen hineinversetzen. Nichts lässt Dich schneller zum Kern von Teamzusammenhalt und -zusammenarbeit vordringen als die Schuhe Deiner Kolleg:innen auszuprobieren.

Vielen Dank, lieber Maik, das war in der Tat sehr inspirierend!