Management « agile » : maîtriser le changement et préparez-vous pour l’avenir

Dans le monde dynamique des affaires d’aujourd’hui, il est essentiel de repenser le mode de management afin de parer les organisations aux défis de demain. Cela requiert des compétences en management qui permettent aux personnes, aux équipes et à l’organisation elle-même de mieux s’auto-organiser, d’accroître la satisfaction des clients et des collaborateurs et d’obtenir des résultats toujours meilleurs. Cet article vise à mettre en lumière la forme que prend le management dans les contextes « agiles » et la manière dont les managers de l’Agile sont en mesure d’adapter leur style de management à tout type de situation, en fonction des besoins.

Leadership Agile pour un management partagé

Lorsque l’on parle des différentes formes de management, on considère généralement des tâches de management qui sont soit liés au soit au cœur de métier (expertise métier), soit à « l’accompagnement » (gestion RH des collaborateurs). Dans le monde du travail tel que nous le connaissions jusqu’ici, sont promus managers ceux qui montrent l’expertise technique la plus pointue. Et généralement, ces personnes sont en charge à la fois de la gestion de projets en lien avec leurs cœurs de métier (« Quels produits développons-nous ? », « Quelle est la prochaine étape ? ») et aussi responsables de problématiques plus en lien avec la gestion RH des collaborateurs (droit du travail, évolution des collaborateurs, etc.). En d’autres mots, ces « managers » ne sont pas nécessairement formés et habilités à manager des gens.

Cette approche présente quelques inconvénients. Au-delà de la grande charge de travail que cela implique, le manager doit apprendre à faire face à des responsabilités nombreuses et variées. Du reste, nous observons souvent dans les faits que la personne qui a l’expertise métier la plus pointue n’est pas nécessairement celle qui saura adopter la bonne posture managériale, celle faisant appel à des compétences nécessaires pour bien accompagner les collaborateurs dans leur parcours RH et leur évolution. Ces tâches demandent un certain niveau d’empathie, d’estime et d’inspiration.

En disant cela, nous reconnaissons avoir tiré les leçons des lacunes que nous avons pu identifier dans l’approche managériale passée, et qu’une transformation est en marche. Nous sommes du reste conscients que notre approche managériale traditionnelle s’avère obsolète et qu’il est nécessaire de changer de paradigme. Le management « Agile » reconnaît de facto qu’une plus grande répartition des tâches de management est devenue incontournable pour répondre aux exigences du monde du travail moderne. Un élément central de cette philosophie de management en évolution repose sur la délimitation claire et le partage des taches simultané entre ce que nous appellerons les managers hiérarchiques et les managers latéraux. Cette étroite collaboration est le terreau nécessaire pour servir les projets d’entreprise, en évitant de faire du caractère hiérarchique la seule voie possible.

Dans les organisations dites « agiles », les cadres latéraux (par exemple Product Owner/Scrum Master) – non dotés de pouvoir hiérarchique – prennent de plus en plus d’importance, car ce sont eux qui collaborent au quotidien avec les membres de l’équipe et les guident sur le plan technique ou méthodologique. Outre la gestion des contenus assurée par le Product Owner, on note également le rôle de Scrum Master. Cette personne est responsable de l’application des méthodes « agiles » et veille à ce que l’équipe comprenne les valeurs et les principes de l’Agile, les applique et collabore parfaitement ensemble.

En complément du management latéral, le management hiérarchique subsiste dans la plupart des organisations « agiles ». Il n’existe pas de solution universelle pour intégrer le management hiérarchique dans un contexte « agile ». Qu’à cela ne tienne, voici quelques bonnes pratiques que nous avons pu dégager sur la base de notre longue expérience en matière de transformations « Agile ».

Une approche courante consiste à confier le management hiérarchique et la gestion des contenus (expertise métier) à des personnes différentes dans les organisations « agiles ». Le responsable hiérarchique ne se concentre pas sur le travail de fond mais uniquement sur la gestion des collaborateurs.

Pour s’assurer que les managers hiérarchiques et latéraux puissent fonctionner avec succès, une collaboration et une coopération étroites entre ces deux rôles sont essentielles. Un facteur clé de réussite est la confiance mutuelle. Elle permet une répartition efficace du travail et jette les bases d’une collaboration harmonieuse, dans laquelle les points forts des deux approches de management peuvent être utilisés de manière optimale.

Le modèle de management latéral et hiérarchique entraîne également une évolution des tâches. Le manager hiérarchique doit par exemple céder des responsabilités en matière de développement professionnel (les compétences métiers), pour mieux se concentrer sur le développement personnel à long terme de chaque collaborateur. Le manager latéral, quant à lui, est responsable du résultat d’un produit ou d’un projet et assume des tâches telles que la composition de l’équipe, la communication au sein de l’équipe et au-delà, ainsi que l’approche méthodologique.

Dans l’interaction entre le management latéral et le management hiérarchique, il est important de délimiter clairement les deux rôles dès le départ. Le coaching systémique peut aider les managers à affiner leur rôle et à développer un état d’esprit « agile ».

Management Agile : à qui s’applique le management ?

Nous avons à présent clairement défini les formes de leadership « agile ». Mais, à qui s’applique concrètement l’agilité ? Pour cela, nous avons conçu deux niveaux reposant sur quatre dimensions qui répondent à cette question. Nous considérons ici le management individuel avec les dimensions de management de soi et de coaching 1:1 et le management axé sur l’entreprise avec les dimensions de coaching d’équipe et de management de l’ensemble de l’organisation.

Les leaders « agiles » utilisent différents styles de management et pour cause

Les managers « agiles » ont recours à différents styles de management, car ils doivent décider, en fonction de la situation et des personnes à diriger, dans quelle mesure et de quelle manière une implication est nécessaire. Le graphique suivant illustre, à titre d’exemple, six styles de management qui sont régulièrement adoptés.

Médiation  :

Un Scrum Master, par exemple, joue le rôle de médiateur dans la recherche de solutions en cas de situations conflictuelles entre les membres de l’équipe. Ici, le leader Agile joue un rôle neutre. Le leader Agile veille à ce que les membres de l’équipe puissent communiquer leurs besoins qui se cachent derrière leurs points de vue et les aide à trouver des solutions sans les imposer.

Orientation  :

Une idée préconçue en rapport avec l’agilité est que toutes les idées et initiatives proviennent de l’équipe. Mais, c’est surtout dans les phases de constitution des équipes que celles-ci ont souvent besoin d’une orientation que le leader « agile » seul peut leur donner. Dans une entreprise « agile », un style de direction axé sur l’orientation peut être appliqué par le biais des OKR (Objective Key Results). Une partie des objectifs est alors fixée dans une approche descendante afin de donner une orientation. Les équipes décomposent ensuite les objectifs de manière ascendante en fonction des résultats. Nous pouvons également prendre comme exemple la vision du produit d’une équipe, que le Product Owner porte dans l’équipe et dont la mise en œuvre concrète incombe à l’équipe.

Vision  :

Pour que les équipes puissent travailler de manière auto-organisée, les leaders « agiles » doivent motiver leurs collaborateurs avec une vision claire et motivante. Ils aident également les personnes à prendre conscience de leur rôle dans cette vision. Le principal avantage de ce type de management est que chacun a une image claire de l’objectif final. Des exemples concrets sont la vision du Project Owner (PO), qui décrit la direction à suivre et qui permet d’identifier un fil conducteur dans le backlog. Le développement d’une vision d’équipe peut être élaboré à l’aide d’un Team Canvas lors de la rétrospective.

Coaching  :

Ici, le manager endosse davantage un rôle d’observation et donne des impulsions mais pas d’instructions. La recherche de solutions est possible grâce à des techniques de questionnement ou à des outils qui permettent à la personne coachée de réfléchir et d’identifier de nouvelles marges de manœuvre. Le coaching peut se faire en équipe ou avec des membres individuels de l’équipe.

Mentoring  :

Le leader « agile » devient un sparring partner et joue le rôle de conseiller expérimenté. Dans cette position, les mentors ont également une fonction de modèles professionnels et personnels. Ce sont des experts qui peuvent apporter des conseils et une aide concrète sur le contenu.

Participation  :

Le leader Agile implique activement les membres de l’équipe dans les décisions afin de tirer le meilleur parti de toutes les compétences. La méthode utilisée ici peut être le Delegation Poker ou le Fist of Five. Le Delegation Poker permet de déterminer de manière ludique quelles sont les tâches qui incombent à l’équipe et celles qui sont prises en charge par le manager. Le Fist of Five est une méthode de vote dans laquelle les membres de l’équipe indiquent, sur une échelle de 1 à 5, leur degré de confiance quant à la bonne réalisation d’une action.