Conduite du changement

Les choses ont été mises en place, la décision de passer à l’agilité a été prise. Mais ce n’est pas la fin du travail pour la direction générale, car le changement commence ici même. La direction doit jouer un rôle de modèle : les hauts responsables doivent non seulement prêcher un état d’esprit agile à leurs employés, mais aussi le mettre eux-mêmes en pratique.

Les mesures de changement nécessaires ici : ateliers sur la vision, événements d’information (par exemple, roadshows numériques), coaching des dirigeants.

Les hiérarchies plus plates dans les organisations agiles signifient que les chefs d’équipe transfèrent leurs responsabilités de leadership fonctionnel aux équipes agiles. Dans un esprit de leadership, ils peuvent s’assurer que les employés se sentent à l’aise dans leurs nouveaux rôles décisionnels et qu’ils sont toujours à l’écoute tout au long du processus de changement.

Les mesures de changement nécessaires ici : mise à jour des appels d’information, approche globale de la communication, de l’histoire du changement à la conception du changement.

En tant que rôle nouvellement introduit dans le contexte agile, il est extrêmement important pour les responsables de produit d’avoir un état d’esprit agile. Ils ne sont pas directement impliqués dans la mise en œuvre, mais confient cette responsabilité à leurs équipes. Il s’agit d’un changement important pour eux, en particulier dans les premières phases de l’adoption de l’agilité. Une autre responsabilité des responsables de produit est d’assurer l’interface avec les clients, en représentant également la (nouvelle) méthode de travail agile avec eux, par exemple en ce qui concerne l’établissement des priorités et les feedback.

Les mesures de changement nécessaires dans ce domaine : création de communautés de pairs et formation comprenant des pépites d’apprentissage individuelles.

Le coach agile est un nouveau rôle dans l’entreprise qui n’existait pas avant la transformation agile. Les coachs agiles connaissent parfaitement les méthodologies et veillent à ce qu’elles soient correctement appliquées, en guidant les équipes agiles et en favorisant leur amélioration continue. Ils sont des facilitateurs, des experts, des points de contact et des gestionnaires de conflits. Ils éliminent ainsi les obstacles à tous les niveaux et contribuent au développement de l’organisation.

Les mesures de changement nécessaires ici : coaching et développement organisationnel, communautés de pairs.

Ce qui était auparavant des départements individuels sont maintenant des équipes travaillant main dans la main : développeurs, départements commerciaux, concepteurs UX, responsables de la qualité et testeurs. Chaque membre de l’équipe a son propre domaine d’expertise spécifique et peut également se réinventer au sein de l’équipe, définir de nouvelles priorités et continuer à se développer. Les membres des équipes agiles peuvent devenir des multiplicateurs dans l’organisation en soutenant d’autres équipes dans la transformation, en les initiant à la programmation en binôme ou en répondant aux questions qu’ils meurent d’envie de poser.

Les mesures de changement nécessaires ici : éléments de jeu, système multiplicateur, coaching et formation agile.

Dans le cadre de la transformation agile, les nouvelles approches allégées se heurtent souvent aux processus existants qui doivent être respectés. Heureusement, il existe des secrétaires et des assistants qui soutiennent les équipes et les rôles agiles dans le changement en tirant les ficelles opérationnelles.

Les mesures de changement nécessaires ici : newsfeed, campagne intranet (sociale).

En résumé : Il n’y a pas un seul leader du changement dans la transformation agile. Il existe plutôt d’innombrables rôles qui contribuent à la réussite du changement en adoptant l’état d’esprit agile. Ils sont eux-mêmes des leaders du changement et font en même temps partie d’autres mesures de changement. Si la conduite du changement d’une entreprise réussit à mettre en place ce mécanisme et à le soutenir, la voie est tracée pour que l’état d’esprit agile s’installe dans tous les domaines de l’entreprise. Ce sont les meilleures conditions pour que le changement soit durable.

Il est important de ne pas précipiter le déploiement et d’assurer un processus de planification minutieux au préalable. Il doit être bien pensé et considéré comme une phase. Si la solution Cloud est déployée dans l’ensemble du groupe et qu’elle est mal adoptée et reçoit des réactions négatives, il n’y aura pas de récupération possible et tout le travail que vous avez accompli aura été vain.

Prenons donc un peu de recul et regardons qui sont réellement nos clients dans ce projet. En effet, ce n’est que si nous comprenons les clients que nous pourrons accompagner le déploiement avec les mesures de conduite du changement appropriées pour en faire un succès.

À qui s’adresser alors que la solution Cloud est déployée dans l’ensemble de l’entreprise ?

D’une part, nous rencontrons des collègues comme Olivia. Elle travaille dans l’entreprise depuis quelques années et vient de devenir propriétaire d’une application. Olivia souhaite que son application soit rapidement disponible partout et voit dans la nouvelle solution Cloud, dont elle a entendu parler par un collègue, le moyen d’atteindre son objectif. Olivia est pour nous une utilisatrice avant-gardiste (early adopter) : elle est intéressée par la nouvelle solution et reconnaît rapidement les avantages que le changement implique pour elle. Björn est lui aussi un client potentiel pour le Cloud hybride. Il travaille dans l’entreprise depuis plusieurs années et dispose d’un bon réseau. Comme il est là depuis longtemps, il a vu de nombreuses innovations se succéder. Il voit aussi beaucoup de risques, surtout avec le Cloud Computing, en termes de sécurité des données. Après tout, une fois que tout est dans le Cloud, c’est pour toujours. Björn fait partie de la majorité précoce ou tardive : il ne se joint à nous que lorsqu’il devient évident que l’innovation est là pour durer et que certains de ses collègues dans son réseau l’utilisent avec succès.

Désormais, Björn et Olivia nous accompagnent dans notre déploiement, ils sont nos utilisateurs exemplaires. Ils nous serviront de guide pour la suite du processus.

Ce qu’il faut retenir

Ces personas nous montrent que les utilisateurs sont très différents et que nous devons le prendre en compte dans le cadre de la conduite du changement en adoptant les mesures adéquates pour atteindre tous les utilisateurs.

Il est dans la nature de Björn, d’Olivia et de tous les autres utilisateurs de vouloir comprendre pourquoi le groupe doit mettre en œuvre une solution Cloud hybride. Pourquoi demandons-leur de changer quelque chose et qu’est-ce que cela leur apporterait ? Ils veulent également savoir où ils peuvent obtenir le soutien dont ils ont besoin. Les réponses à ces questions sont claires pour l’équipe de projet, mais comment pouvons-nous les communiquer à Olivia et Björn ?

En ce qui concerne la conduite du changement, il est désormais temps de s’attaquer à l’architecture du changement. Cette architecture comprend la vision et la stratégie du changement, une histoire du changement et une stratégie de communication globale qui débutera avec la phase suivante.

La vision, la stratégie et l’histoire du changement aident les utilisateurs à comprendre le « pourquoi » du changement et à en prendre conscience. En outre, le storytelling contribue à créer une attitude positive, augmentant ainsi la volonté de changement chez les utilisateurs. Cette histoire est une histoire à laquelle tout le monde peut facilement s’identifier. Des associations et un langage visuel accrocheur sont généralement utilisés à cette fin.

Bien entendu, nous n’avons pas oublié Björn et Olivia et nous les gardons toujours à l’esprit lorsque nous développons notre approche. Pour tous les deux, la vision, la stratégie et l’histoire du changement sont aussi importantes l’une que l’autre. La vision de l’entreprise est que tous les collaborateurs pensent d’abord au Cloud lorsqu’on leur demande où ils stockent leurs applications, etc. La stratégie est basée sur la vision et l’équipe de projet veut s’assurer que tous les collaborateurs sont correctement qualifiés pour utiliser le Cloud, avec les bonnes mesures de sécurité en place. Et pour l’histoire du changement, l’équipe de projet a choisi la métaphore du « vol ».

La stratégie de communication est ce qui relie ces différents éléments de l’architecture du changement. En termes simples, cette stratégie précise quand nous communiquons quoi, à qui et comment. À ce stade, Björn et Olivia ne peuvent plus être traités de la même manière car, en ce qui concerne la stratégie de communication, leurs besoins ne sont plus les mêmes.
Olivia préférerait commencer tout de suite la transition vers le Cloud. Pour qu’elle reste passionnée, nous devons lui fournir les informations et les qualifications nécessaires le plus rapidement et le plus facilement possible. Björn ne veut pas utiliser le Cloud tout de suite, mais il souhaite également en savoir plus.

Ainsi, à la fin de la phase, nous avons défini l’architecture du changement et l’avons étayée par de nombreux formats et méthodes différents.

Ce qu’il faut retenir

L’importance de notre travail préliminaire approfondi sur Björn et Olivia apparaît ici clairement, car il nous permet de comprendre ce dont ces types d’utilisateurs ont réellement besoin.

Conformément à notre architecture de changement, nous mettons en œuvre plusieurs mesures de changement avec le déploiement du Cloud hybride :

• Il existe une section pour le Cloud hybride sur l’intranet.
• La vision, la stratégie et l’histoire du changement y sont mises à la disposition de tous.
• L’histoire du changement est également disponible sous la forme d’un film d’animation.
• Les questions fréquemment posées sont également disponibles sur l’intranet sous la forme d’une FAQ, qui est constamment enrichie.
• Olivia et tous les autres utilisateurs précoces se voient attribuer un mentor qui les soutient sous la forme d’une formation et sert de point de contact unique pour toutes les questions relatives au passage au Cloud. Olivia peut également s’inscrire à ce programme sur l’intranet.
• Des réunions d’information et des séances de questions-réponses sont régulièrement proposées à Björn pour le tenir au courant.
• Nous résumons également les premiers lancements dans le Cloud hybride comme une histoire de réussite que tout le monde peut lire.

Une fois que toutes ces mesures ont été soigneusement et minutieusement conçues et préparées, nous pouvons commencer à les communiquer à nos utilisateurs. Le site intranet est promu par tous les membres du projet : dans les conversations personnelles, dans les signatures de courriel et dans les articles de blog sur l’intranet. En outre, des affiches reliées au site intranet par un QR code sont placées dans les bureaux des futurs utilisateurs. Des invitations à des événements d’information sont distribuées dans les boîtes aux lettres des utilisateurs. Tous les supports sont basés sur l’histoire du changement et la métaphore du vol. De cette manière, nous créons une forte valeur de reconnaissance pour l’utilisateur.

Une telle affiche attire immédiatement l’attention d’Olivia, qui profite de l’intranet pour entrer en contact avec son mentor, enthousiaste à l’idée de pouvoir commencer à héberger son application dans le Cloud dès demain. Son mentor lui apporte conseils et soutien et recommande à Olivia de choisir la solution hors site. Pour Olivia, cela signifie qu’elle a réussi à transférer son application dans le Cloud et pour nous, c’est notre première réussite.

Björn trouve une date qui lui convient pour assister à une réunion d’information. Il y trouve réponse à toutes ses questions. Il s’intéresse également de plus près au site intranet et à la success story d’Olivia.

Ce qu’il faut retenir

La bonne combinaison de méthodes et de formats pour l’architecture du changement basée sur les différents personas est cruciale pour le succès du déploiement du Cloud hybride.

Olivia et ses pairs ont bien vécu le passage au Cloud hybride. Ils n’ont plus que rarement besoin de leurs mentors, mais ceux-ci passent encore de temps en temps pour vérifier ce qui se passe.

Mais nos mentors ne manquent pas de travail, car c’est maintenant Björn qui frappe à leur porte, avec d’autres collègues. Grâce aux exemples de réussite publiés et aux événements d’information, nous avons réussi à les inciter à adopter eux aussi le Cloud. Pour continuer à assurer un soutien optimal de la part de nos mentors, nous devons procéder à un ajustement. Au lieu d’une qualification décentralisée des utilisateurs en face à face, nous commençons maintenant à la centraliser dans des sessions de formation. Cependant, nous n’avons pas assez de mentors pour tous les nouveaux. C’est pourquoi nous approchons nos premiers utilisateurs et les transformons en mentors s’ils le souhaitent.

La boucle est bouclée : Olivia appellera Björn la semaine prochaine pour discuter de ses premiers pas dans le Cloud hybride.

Ce qu’il faut retenir

En l’absence de boucles de rétroaction tout au long de la collaboration avec l’équipe de projet, le besoin accru de mentors ne serait apparu que plus tard. Cela aurait pu créer un mécontentement parmi les utilisateurs, ce qui aurait eu un impact négatif sur leur volonté de changement.

Conclusion

Qu’il s’agisse d’un Cloud hybride, d’un nouveau processus ou d’un changement dans la manière de travailler, tous ces déploiements exigent des utilisateurs qu’ils s’adaptent au changement. C’est pourquoi nous nous concentrons sur les utilisateurs et veillons à ce qu’ils soient informés, qualifiés et, enfin, motivés en proposant des mesures de changement adaptées.

Zarah : Bonjour Théo. Permettez-moi de vous poser une question. Quel rôle joue réellement le facteur humain en matière de cybersécurité dans l’industrie automobile ?

Théo : Bonjour Zarah. Il ne suffit pas de maîtriser la technologie et les processus exigés par le nouveau règlement WP.29 de la CEE-ONU. Les fabricants d’équipements d’origine doivent adopter une approche intégrée pour sensibiliser l’ensemble de l’organisation, des développeurs à la direction et des fournisseurs aux clients, afin de pouvoir garantir la cybersécurité.

Il est dans la nature de Björn, d’Olivia et de tous les autres utilisateurs de vouloir comprendre Zarah. Il suffit de voir l’incroyable succès des cyberattaques d’ingénierie sociale. « Je suis votre administrateur système. Donnez-moi votre mot de passe, c’est une question de vie ou de mort ».

Théo : Bien sûr, ces types d’attaques exploitent les bonnes qualités des gens, comme la serviabilité et la confiance, et s’appuient sur leurs peurs et leur foi en l’autorité. C’est ainsi que les criminels accèdent à des données confidentielles, à nos systèmes informatiques et peuvent injecter des logiciels malveillants dans notre réseau. Prenons l’exemple du WP.29 de la CEE-ONU pour les constructeurs automobiles. Ils doivent non seulement protéger leurs systèmes informatiques, mais aussi leurs produits contre les attaques. Pour ce faire, les développeurs doivent comprendre les risques afin de programmer des mesures de protection adéquates.

Zarah : Cela signifie que nous devons absolument nous concentrer sur les personnes en matière de cybersécurité, n’est-ce pas ?

Théo : Tout à fait. En fait, c’est exactement ce qu’il faut faire. Car les développeurs, les utilisateurs et toutes les parties prenantes en général jouent un rôle important dans la réduction des cyber risques.

Zarah : Je vois. Nous avons donc également besoin d’une approche intégrée de la conduite du changement pour la mise en œuvre des technologies et des processus de cybersécurité. En effet, sans l’intégration des systèmes informatiques, des processus, de l’organisation, des utilisateurs et des développeurs, la mise en œuvre des exigences réglementaires est vouée à l’échec.

Théo : C’est exact. De notre point de vue, dans la conduite du changement en matière de cybersécurité, nous avons besoin des trois piliers que sont l’état d’esprit cyber, la sensibilisation cyber et les compétences cyber.

Zarah : Cela signifie que la première chose que nous ferions serait de travailler avec toutes les personnes concernées pour développer une vision qui tienne compte du cycle de vie du produit, des risques existants et des stratégies que nous proposons. Par exemple, sous la forme de politiques de cybersécurité, de rôles, etc.

Théo : Il faut ensuite diffuser les connaissances existantes en matière de cybersécurité dans l’ensemble de l’organisation. Vous avez besoin d’un système multiplicateur avec des agents de changement en matière de cybersécurité qui partagent leurs connaissances avec leurs collègues et sont des points de contact importants.

Zarah : Exactement, et nous devons les doter des connaissances et des compétences de communication nécessaires, comme nous le faisons pour d’autres transformations de l’entreprise, afin qu’ils puissent remplir ce rôle de manière adéquate.

Théo : Je suis d’accord. Enfin, il est essentiel d’adapter les stratégies de recrutement. Les compétences existantes doivent être déployées au bon endroit, tandis que de nouveaux profils de compétences sont introduits. Tous les experts en cybersécurité de l’entreprise doivent se voir offrir des possibilités de développement suffisantes et d’excellentes carrières spécialisées.

Zarah : C’est logique, surtout quand on sait à quel point il est difficile de recruter de tels talents. Merci Théo, c’était super !

Théo : De rien !

Maik, comment décririez-vous votre style de leadership ?

La confiance et l’ouverture sont les maîtres mots. Je suis aussi transparent que possible avec mes employés en ce qui concerne mes idées et mes objectifs. Je veux qu’ils comprennent ce qui m’anime et me motive. A l’inverse, j’essaie de ne pas être trop directif et de m’appuyer plutôt sur des retours inspirants.

Quels objectifs vous fixez-vous pour réussir en tant que dirigeant ?

J’aime passer rapidement à l’action plutôt que de m’éterniser sur un plan. Je suis plutôt du genre à agir, je n’aime pas trop réfléchir. Mais dans une entreprise qui compte de nombreux profils d’employés différents, j’ai appris que ce sont souvent les petites étapes qui nous permettent d’atteindre notre objectif, un pas après l’autre. C’est pourquoi je me concentre sur ces petits pas aussi souvent que nécessaire.

Selon vous, quelles sont les dimensions clés pour rendre les équipes meilleures et plus satisfaites ?

Je ne peux que le dire et le répéter : ce sont les valeurs agiles. Être passionné par ce que l’on fait et s’y engager. Rendre les tâches aussi simples que possible. Donner un feedback tous les jours. Fixer le bon objectif. Comme je l’ai dit : communiquer et agir de manière ouverte et transparente. Soyez audacieux, aussi souvent que possible. Et surtout, valorisez et respectez vos employés.

Comment gérez-vous les conflits au sein de l’équipe ?

Il est préférable de trouver un équilibre entre la responsabilité personnelle et la modération. Si je vois que mes collaborateurs progressent à chaque conflit qu’ils résolvent et qu’ils apprennent quelque chose en cours de route, je n’ai pas besoin d’intervenir. Lorsque les conflits pèsent sur le climat de travail et les flux de travail, je lance des idées telles que des ateliers de résolution des conflits ou du coaching.

Le changement d’état d’esprit est l’un de ces mots à la mode que nous entendons sans cesse. Qu’en pensez-vous ?

C’est essentiel. Ce n’est que si tout le monde croit en une nouvelle approche de la collaboration, par exemple, et en voit les avantages sous ses yeux, qu’il s’engagera dans cette voie. La vérité, et j’en ai fait l’expérience à maintes reprises, c’est que changer les mentalités n’est pas une mince affaire. Il ne suffit pas d’organiser un atelier sur l’innovation, mais il faut y travailler en permanence, avec persévérance.

Quels sont vos points forts dont vous aimez parler et quelles sont vos faiblesses que vous préférez garder sous clé ?

Je n’aime pas vraiment parler de mes points forts. Je pense qu’en tant que leader, je suis raisonnablement motivant, inspirant et juste. Et ce n’est un secret pour personne que je n’ai pas nécessairement beaucoup de patience, donc il n’y a pas de verrou et de clé pour cela.

Quel conseil donneriez-vous à tous les jeunes managers ?

Changez de perspective plus souvent – pour pouvoir diriger, vous devez vous mettre à la place de vos collaborateurs. Rien ne vous permet d’atteindre plus rapidement le cœur de la cohésion et de la coopération d’une équipe que de vous mettre à la place de vos collègues.

Merci beaucoup, Maik, c’était en effet très inspirant !